Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии - Святослав Борисович Бирюлин

В тяжелом 2008 году продажи натуральных соков резко упали. На антикризисном совещании один из топ-менеджеров предложил выпустить под другим брендом линейку соков худшего качества, но по низкой цене. Часть коллег его поддержала, но президент, он же основатель, достал из ящика стола лист с корпоративными ценностями и сказал: «Либо мы должны отречься от всего, во что верили столько лет, либо искать другой выход. Я не буду работать в компании, предлагающей покупателям отраву». В итоге команда нашла другое решение и справилась с трудностями, не идя на компромисс с ценностями.

Корпоративные ценности — это поощряемые модели поведения. Слово «ценности» не должно сбивать вас с толку. Это не обязательно про всеобщую любовь и уважение. Я видел компании, успешные по меркам своих рынков, где ценились исключительно личный результат и дух соперничества. Ценности — это то, во что вы верите сами, и хотели бы, чтобы верили члены вашей команды. Это тот выбор, который вы сделаете в сложной ситуации, и вы бы хотели, чтобы также поступили коллеги. К сожалению, в большинстве языков для обозначения клиентских ценностей (customers’ values) и корпоративных (corporate values, или company values, или core values) используется одно существительное, values, но это разные вещи, их нельзя путать.

Я рекомендую ориентироваться на нижеследующий список корпоративных ценностей, но вам стоит подойти к этому вопросу творчески. Укажите в ценностях все, что считаете важным, но постарайтесь сделать список как можно короче. Иначе его никто не запомнит.

Модели поведения «сотрудник-клиент». Как бы мы хотели чтобы сотрудники относились к клиентам компании? Какие взаимоотношения с клиентами мы бы поощряли, а какие — осуждали?

Модели поведения «руководитель-сотрудник». Должны ли руководители быть строгими боссами по отношению к подчиненным или, скорее, мудрыми наставниками и менторами?

Модели «сотрудник-сотрудник». Какие взаимоотношения «по горизонтали» мы поощряем, а какие — осуждаем?

Модели «сотрудник-руководитель». Поощряем ли мы открытое выражение работниками несогласия с позицией руководства, или нам важнее армейская дисциплина?

Модели «сотрудник-общество». Поощряем ли мы участие сотрудников в общественных или политических движениях? Поддерживаем ли мы членов команды в их желании приносить пользу обществу не только на работе? Как мы относимся к обсуждению работниками своей компании в социальных сетях?

Модели «сотрудник-окружающая среда». Волнуют ли нас проблемы изменения климата, чистоты воды в реках и воздуха в городах? Хотели бы мы, чтобы наши сотрудники, по мере сил, способствовали спасению планеты, на работе и вне ее?

При разработке корпоративных ценностей рекомендуется избегать таких слов, как «ответственность» или «взаимное уважение». Это слишком общие понятия, и разные люди трактуют их по-разному. Чем более конкретными вы будете, тем меньше шансов, что вас поймут неправильно.

Задание этой главы:

Сформулируйте корпоративные ценности своей компании. Проверьте на соответствие миссии.

Глава 19. Пункт 3. Видение

Ричард Румельт в книге «Хорошая стратегия, плохая стратегия: в чем отличия и почему это важно» (Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters) рассказывает о своем несостоявшемся клиенте. Тот обратился к Румельту за помощью в разработке видения. Клиенту, бывшему спортсмену, хотелось, чтобы видение «зажгло» команду. Чтобы перед ней стояла вдохновляющая цель, большая и амбициозная. В книге Джима Коллинза «Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением» (Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies) такую цель назвали BHAG — Big Hairy Audacious Goal, или «Большая волосатая дерзкая цель».

Румельт, по собственным словам, отказался выполнять задание. Он считал, что видение не должно разрабатываться в информационном вакууме. Перед тем, как ставить себе и команде BHAG, убежден Румельт, нужно изучить рынок, поискать возможности развития, сделать хотя бы грубую оценку доступных ресурсов. И в этом я позволю себе с ним не согласиться.

Немецкий философ Гегель считал, что бытие определяется сознанием. Его ученик Карл Маркс верил, что, напротив, бытие определяет сознание. Я не философ, но из того, что я знаю об устройстве мозга, я делаю вывод, что правы оба. С одной стороны, наш мозг рисует нам картину мира так, как он ее видит, сквозь призму своих представлений (в том числе ложных). Возьмите любую концепцию и выслушайте последовательно ее жарких сторонников и противников. Вам покажется, что они живут на разных планетах, а не просто расходятся во взглядах. То есть Гегель не ошибался.

С другой стороны, принудительное изменение жизненного уклада меняет наши представления о жизни. Человек адаптируется даже к жизни в концентрационном лагере. А любой мотивационный тренер расскажет вам о силе привычки — стоит три недели к ряду заниматься каждый день чем-то новым, и вы начнете это любить, даже если раньше содрогались при одной мысли об этом. Бытие влияет на сознание.

Разумеется, глупо мечтать о росте на десятки процентов, если ваш бизнес летит под откос. «Бесплодная мечта» — не синоним слова «видение». Но тщательно скалькулированное, взвешенное видение вряд ли приведет к трансформационным изменениям в компании. Скорее, к стратегии точечных улучшений.

OKR

Энди Гроув, сооснователь и в течение долгих лет CEO компании Intel, вошел в историю, в том числе, как изобретатель концепции OKR, Objectives and Key Results. В отличие от отдаленно схожих по форме, но принципиально иных по содержанию концепций MBO и KPI, OKR не нацелены на достижении цели на сто процентов и не связаны с денежным вознаграждением. Задача OKR — поставить перед работником очень дерзкую цель. Если «ключевые результаты», key results, были достигнуты на восемьдесят процентов или более, значит, цель была недостаточно амбициозна. Джон Корр, бывший сотрудник Intel, стал горячим поклонником OKR. Он написал книгу о методе, и именно он предложил Google начать использовать OKR уже в первый год их существования. Этот подход популярен среди технологических компаний и не только них.

Гроув не сошел с ума, ставя перед подчиненными цели и не ожидая их полного выполнения. Он хотел побудить их искать нестандартные решения задач. Если вы поручаете сотруднику улучшить что-либо на 10—20%, он, вероятнее всего, пойдет по пути тонкой настройки процессов. Но если вы ожидаете от него улучшения на 200%, ему придется начать, как говорят американцы, «to think out of the box», мыслить нестандартно.

Конечно, внедрение OKR требует особой культуры в компании. Если в традиционном предприятии, где все помешаны на достижении краткосрочных целей, работник получает слишком амбициозную задачу, он, скорее, обновит свое резюме на сайте вакансий. Но в здоровой культуре, и я согласен в этом с упущенным Румельтом клиентом, мощная цель может сплотить и мотивировать персонал.

Задача видения — не просто задать ориентир для менеджмента. Видение, как и миссия, должно вдохновлять. Пробуждать в сотрудниках желание стать частью чего-то большого и важного. Скромное видение, предполагающее умеренный рост, высоко оценят сотрудники, предпочитающие покой и стабильность. Но если вы хотите от компании большего, think big. Кстати, обсуждение «большого» видения на воркшопах (стратегических сессиях) часто раскалывает команду, и вы должны быть к этому готовы. Кого-то оно вдохновляет, кого-то парализует. Но в то же время это помогает понять, с кем вам по пути.

Его величество контекст

Подробнее о контексте мы поговорим в следующем разделе. Здесь лишь коротко скажу, что для вящего вдохновляющего эффекта и для понимания сотрудниками причин выбора данного конкретного видения, имеет смысл обсудить с командой и кратко обозначить контекст, в котором видение будет реализовываться. Часто мы формулируем видение, используя вводные слова «В мире, в котором…». Например:

· В мире, где все важнее скорость доставки товаров, мы будем строить сервис сверхбыстрой логистики…

· В мире, где искреннее общение становится редкостью, мы создадим пространство для выражения своих эмоций…

· В мире, где приватность данных тает на глазах, мы создадим сервисы с таким уровнем защиты, чтобы наши клиенты чувствовали себя уверенно.

Видение может содержать в себе как конкретную цель, например «достичь выручки в X миллиардов», так и призыв «стать самым крупным поставщиком…». Это не так важно. Главное, чтобы видение давало команде ответы на следующие вопросы:

· В каком (укрупненно) направлении мы двигаемся?

· Чего мы (укрупненно) хотим